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Como viveu este seu primeiro ano de mandato como CEO do Grupo SGS?
Foi um ano fascinante! Sabe, antes de ser nomeado CEO já desempenhava funções que me obrigavam a viajar - como Chief Operating Officer para o Sudeste Asiático/Pacífico e enquanto vice-presidente executivo das áreas Minerals e Environment, cargos que têm assento no Conselho de Operações -, mas ao longo destes últimos meses ‘descobri’ como o Mundo é realmente grande. A SGS está presente em mais de 140 países e as afiliadas devem receber a visita do CEO! É claro que é impossível visitar todos estes países no espaço de um ano, pouco tempo sobraria para estar no escritório e em casa com a família. Sim, de facto ‘descobri’ que se perde imenso tempo a viajar e que isso faz com que tenha menos tempo para estar em casa com os meus filhos. Porém, aprendemos a valorizar e a focar-nos na qualidade do tempo que estamos juntos, em detrimento da quantidade.
Relativamente às funções, há diferenças substanciais. Hoje em dia uma boa parte do meu tempo é ocupado na função de interlocutor entre a Companhia e o mercado, os analistas, a imprensa, as autoridades. É completamente diferente do que fazia antes, porque a maior parte do meu tempo era dedicada a trabalhar para os clientes.
Os resultados da SGS têm vindo a crescer de ano para ano e os analistas financeiros internacionais são praticamente unânimes em considerar a compra das acções da Companhia como um investimento seguro a médio e longo prazo. A que se devem as excelentes performances da SGS nestes últimos anos e, em particular, em 2006 e nos primeiros seis meses de 2007?
Realmente a SGS tem tido resultados muito bons nos últimos anos. A reestruturação que fizemos em 2002 mudou a nossa forma de fazermos negócios e de nos organizarmos enquanto Grupo que actua à escala global. Passámos a dar tanto enfoque às regiões como às áreas de negócio e foi essa nova visão que deu origem ao Conselho de Operações. Este órgão permitiu-nos atingir dois objectivos: por um lado, dar mais atenção às áreas de negócio, uma vez que possibilita que os meus colegas do Conselho procurem novos mercados, globalizem as áreas de negócio e levem os serviços da SGS a todos os cantos do mundo; por outro lado, responsabiliza os Chief Operating Officers pelo fornecimento eficiente desses mesmos serviços nas respectivas regiões. O objectivo é o de fornecer os serviços aos clientes da forma mais eficiente e menos onerosa, mas sempre dentro dos padrões de qualidade e na observância do nosso rigoroso código de conduta.
Esta reestruturação originou um incremento brutal do negócio, basta olhar para o volume de negócios em 2002 e compará-lo com o de 2006 ou com o dos primeiros seis meses do exercício de 2007. E a consequência disso é que a SGS se tornou uma espécie de ‘menina querida’ do mercado, o que é óptimo. Mas, por outro lado, as empresas podem tornar-se também vítimas do seu próprio sucesso.
Mas o que quer dizer com isso?
Veja o outro lado da situação: como os resultados operacionais e financeiros da SGS têm sido bons, os mesmos analistas esperam que façamos aquisições, mas a realidade é que é cada vez mais difícil comprar empresas que estejam tão bem ou melhor do que nós. Por isso, ou compramos empresas que estão substancialmente piores, reestruturamo-las e fazemos com que fiquem tão boas ou melhores, ou encontramos quem faça melhor do que nós, o que não é fácil. Desafio-a a encontrar uma organização que actue exclusivamente nas áreas de inspecção, verificação, análise e certificação e apresente resultados superiores aos da SGS!
Mas a estratégia de crescimento continua a passar pelas aquisições?...
Claro que vamos continuar a comprar empresas. Não há razão nenhuma para não o fazermos. Mas não tencionamos ‘deitar dinheiro para a rua’. Preferimos fazer investimentos em empresas nas quais sabemos que vamos poder fazer crescer o negócio. Só em 2007 já analisámos perto de uma centena de empresas, incluindo algumas de dimensão apreciável e que foram amplamente badaladas nos órgãos de comunicação social.
Quais são os principais desafios que a SGS vai ter pela frente?
O maior desafio é o de manter o nível de sucesso e isso significa que temos de qualificar mais as nossas pessoas, de continuar a apostar nelas e a investir no desenvolvimento das suas capacidades. O sucesso da SGS depende inteiramente das pessoas que aqui trabalham, não vamos conseguir chegar mais longe sem elas. Depois, temos de continuar a olhar atentamente para os negócios onde estamos, até para determinarmos se estamos na melhor parte do negócio ou onde devemos estar. As possibilidades de expandirmos o negócio são imensas, há um mundo de oportunidades lá fora, só temos de saber aproveitá-las!
Isso significa que a SGS vai entrar em novas áreas de negócio?
Por que não? Por vezes, quando digo que há inúmeras oportunidades, as pessoas ficam a olhar para mim com uma expressão de dúvida estampada no rosto, mas é verdade. Veja por exemplo o que se passa na principal área de negócio, a Oil, Gas & Chemicals (Petróleo e Petroquímicos). Nesta área, a SGS posiciona-se em todas as fases da cadeia de valor ao nível do downstream (que abarca praticamente todas as operações que vão do poço até ao ponto de venda ao consumidor) e até hoje nunca se envolveu nas actividades que estão ao nível do upstream (pesquisa, perfuração, etc.). Porém, o que temos feito de há três anos a esta parte, em todas as áreas de negócio, e fizemo-lo deliberadamente, foi comprar negócios que estão envolvidos na exploração, no processamento e assim sucessivamente, sendo que agora estamos presentes em todas as fases da cadeia de valor. E será nesse sentido que vamos continuar a avançar nesta área. Dou-lhe outro exemplo: hoje em dia a principal actividade da SGS na área da Agricultura já não são as inspecções, como acontecia há uns anos atrás, mas sim as análises no terreno, verificando a aplicação de pesticidas, a qualidade de sementes, as características dos terrenos, as qualidades dos fertilizantes, etc. O mais importante, o que faz crescer o negócio, é o estar sempre a acrescentar valor. E se estamos sempre a acrescentar valor, a rentabilidade aumenta. No fundo tudo se resume a isso: subir na cadeia de valor, acrescentar valor para os clientes e para a empresa. Se pensar que na área dos Petróleos e Petroquímicos ganhámos 850 milhões de dólares actuando apenas na área do processamento, então imagine quanto poderemos ganhar se investirmos nas restantes fases da cadeia.
E, nessa perspectiva, quais são as áreas de negócio que irão crescer mais rapidamente a curto e a médio prazo? E em termos de actividades?
Sem dúvida a dos Petróleos e Petroquímicos e do Industrial. Nas actividades, as previsões apontam para a Certificação (de Sistemas, de Serviços e Produtos) e Testes e Análises. A SGS está a investir muito na actividades de Testes e Análises porque é uma área em que nos podemos diferenciar da concorrência e ser muito competitivos. Aliás, o investimento de 15 milhões de dólares realizado na aquisição do Laboratório McMurray Resources Research and Testing Ltd.(MRRT), localizado em Fort McMurray, Alberta, Canadá, no coração da região de oil sands de Athabasca é disso exemplo. É um laboratório único, o verdadeiro estado da arte, capaz de analisar amostras com 1500 toneladas métricas. Não há mais nenhum laboratório com essa capacidade no mundo. Investimentos como este são vantajosos para os nossos clientes, que retiram mais valor dos resultados dos testes e análises que realizam.
E como se prevê que progridam as restantes áreas de negócio?
Globalmente todas vão bem, como os resultados o demonstram, mas eu diria que a área de Life Sciences (Ciências da Vida) precisa de ‘amor e carinho’, teremos de lhe dedicar mais atenção.
A área Governos & Instituições (GIS) vai muito bem. As Inspecções Pré-Embarque constituem uma actividade que está em decréscimo contínuo, no entanto os meus colegas reinventaram completamente a área de negócio. Através de novos serviços de apoio às Alfândegas (fornecimento de scanners, formação, apoio técnico), conseguiram dar completamente a volta por cima.
E quais são as regiões do mundo onde a SGS regista maior crescimento?
Este ano a Europa esteve incrivelmente bem, tanto em termos de crescimento da actividade como da rentabilidade. Continua a ser a região que apresenta maior volume de negócios, embora esteja a crescer menos do que a China e toda a região do Sudeste Asiático (e da Ásia em geral). Perspectivamos que as actividades da SGS na China/Hong Kong, na verdade em toda a Ásia, e na América Latina venham a crescer bastante no futuro. Mas para já é de facto a Europa que continua a ter os melhores resultados.
E Portugal?
Bem, Portugal faz parte da Europa e isso em termos de negócio diz tudo! Estive no país apenas algumas horas. Porém, tive oportunidade de conhecer os escritórios e os laboratórios da empresa em Portugal e, mais importante, de conhecer as pessoas. E isso é de facto o mais interessante, pois encontrei aqui um grupo de pessoas extremamente motivado com o que faz. A nossa organização depende das pessoas, pelo que é necessário que tenhamos essa paixão, esse empenho, essa motivação e vontade de fazer, é isso que faz com que tenhamos sucesso. Esse é aliás um ponto que gostava de reiterar. O sucesso da SGS não tem nada a ver comigo mas sim com as 50 mil pessoas motivadas que diariamente em todo o mundo fazem por isso. Algumas pessoas da equipa portuguesa só as conheci hoje, mas sei que são de facto fantásticas. Além disso, a SGS em Portugal tem das melhores e mais agradáveis instalações que já tive oportunidade de visitar.
SOBRE CHRIS KIRK
Nascido no Reino Unido, Chris Kirk (50 anos) integrou a SGS em 1981 na Nova Zelândia. Sob a sua liderança, a actividade Minerals cresceu substancialmente e tem, actualmente, um peso significativo no portfólio de serviços da SGS. Deteve uma série de cargos de direcção na Tailândia, Gana, Singapura e Austrália. Foi nomeado para o Conselho de Operações em 2002, inicialmente como COO - Chief Operating Officer para o Sudeste Asiático/Pacífico e, em 2003, como vice-presidente executivo das áreas Minerals & Environment. Bacharelato em Ciência/Zoologia da Universidade de Wales, Chris Kirk concluiu uma Pós-Graduação no Curso de Educação da Universidade de Newcastle. É desde Dezembro de 2006 CEO – Chief Executive Officer do Grupo SGS.
Tel: 707 200 747
E-mailO Grupo SGS é o líder mundial no domínio da Inspecção, Verificação, Análise e Certificação. Fundada em 1878, a marca da SGS está estabelecida como símbolo e referência em qualidade e integridade. Com mais de 50000 funcionários, a SGS opera uma rede de mais de 1000 escritórios e laboratórios em todo o mundo.