Lean Manufacturing — história e casos práticos da Toyota

Autor:
Rui Ferreira
Director de Produtividade da SGS Portugal

Origem do Sistema de Produção da Toyota

Princípios fundamentais do Sistema de Produção da Toyota

Embora a origem da filosofia Lean possa ser traçada até finais do século XIX, ao tear automatizado de Sakichi Toyoda, cuja inovação se baseava na capacidade para identificar erros e assim evitar desperdícios na produção, foram Taiichi Ohno, então Vice-Presidente da Toyota, e Eiji Toyoda que, no período do pós-guerra, desenvolveram o sistema. Foi na Fábrica de Maquinaria de Honsha, localizada na província de Chūbu (Japão Central), que os fundamentos do Sistema de Produção da Toyota foram primeiramente estabelecidos e testados.

O objetivo da implementação do Sistema de Produção da Toyota era:

• reduzir custos
• manter a qualidade
• maximizar a capacidade produtiva
• ganhar uma vantagem competitiva

O Sistema de Produção da Toyota assentava na compreensão e tentativa de resolução de três problemas fundamentais, identificados pelos seus termos japoneses: “muda”, “mura” e “muri”. 

Muda — Desperdícios 

Por “muda”, entende-se qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente. Bons exemplos são uma unidade fabril em que, por mau planeamento, o circuito feito por componentes necessários à fabricação, ou até pelos operadores humanos, não está optimizado, resultando em tempo perdido; ou a má-execução de determinadas tarefas, obrigando à sua repetição e traduzindo-se em gastos com recursos e tempo. 

Exemplo prático da Toyota: Em finais dos anos 40, com o objetivo de reduzir desperdícios com a inatividade de trabalhadores em momentos de pouca procura, a disposição das máquinas foi alterada na fábrica de Honsha — a sua colocação em paralelo ou em forma de L permitia a um trabalhador operar várias máquinas em simultâneo, aumentando a produtividade enquanto reduzia o número de trabalhadores necessário. Este foi um momento decisivo para a Toyota, já que no pós-guerra os recursos eram escassos e o volume de procura baixo. Era, portanto, necessário utilizar recursos de forma racional e produzir apenas as unidades efetivamente requisitadas.

Mura — Inconsistência

A falta de regularidade numa unidade produtiva causada por falhas no sistema ou por mau planeamento podem resultar em perdas de eficiência. Imagine-se uma linha de montagem onde os trabalhadores são obrigados a momentos de espera, por exemplo, pela irregularidade no fornecimento de componentes. Essa ineficiência significa um aumento do custo, pelo tempo laboral onde não há efetivamente um resultado produtivo. A irregularidade nas operações pode também aumentar os custos (e tempos) associados ao transporte de componentes ou de produtos finalizados, ao não permitir aproveitar a capacidade máxima das operações de transporte. 

Exemplo prático da Toyota:Nos anos 70, com o grande boom na procura de veículos motorizados, tornou-se necessário aumentar a capacidade de produção — foram então introduzidas máquinas de alta-velocidade capazes de produzir em massa, mas sempre numa abordagem “just-in-time”. Bom exemplo foi a introdução, em 1975, de maquinaria mais simples para assegurar um fluxo contínuo de produção. Ao invés de utilizar grandes e complexas máquinas de pintura, que recebiam e pintavam um grande número de componentes por lote, maquinaria de pintura mais simples foi introduzida em cada linha de montagem, permitindo tratar cada produto de forma contínua e sem interrupções.

Muri — Sobrecarga/Excesso 

Quer ao nível dos seus operadores humanos quer ao nível dos próprios equipamentos, o esforço em excesso não só é prejudicial à saúde dos trabalhadores e ao bom desempenho (ou até à longevidade) da maquinaria envolvida como pode, inclusive, ser causador de acidentes muito prejudiciais a uma unidade, quer pelos custos humanos envolvidos como pelos danos causados aos equipamentos, podendo ainda traduzir-se numa perda de produtos já prontos. 

Exemplo prático da Toyota:O sistema Kanban foi introduzido logo em 1948, no já referido contexto do pós-guerra, recorrendo a cartões que acompanhavam ora as peças produzidas ora os pedidos de produção. A Toyota garantia, assim, que apenas os componentes necessários a cada processo produtivo eram transportados e processados, evitando quer a acumulação de peças que ainda não eram necessárias quer a produção em excesso. De igual modo, a gestão de stocks tornava-se também mais eficaz, já que, após a entrega, um cartão Kanban era devolvido ao armazém, informando os seus operadores do exato número de peças utilizado e, consequentemente, do exato número de peças a ser novamente fornecido. 

Todos estes conceitos encontram sustentação numa noção mais alargada de “just-in-time”, expressão muitas vezes usada para denominar o Sistema de Produção da Toyota. Este corresponde à ideia de que, numa unidade fabril, se deve fazer apenas o que é necessário, apenas quando necessário, e apenas na quantidade necessária. Esta adequação perfeita entre ação, tempo e volume seria a forma de evitar desperdícios e maximizar a produção. O sistema preconizava, ainda, uma clara noção de autonomia (“jidoka”), considerando que a automatização beneficia do toque humano como garantia da produção sem defeitos. Quatro princípios orientavam a noção de jidoka, largamente baseados na inspeção e controlo visual da produção: 

1. Descoberta de um problema ou defeito; 
2. Interrupção do processo produtivo; 
3. Resolução do problema imediato; 
4. Investigação e resolução da causa. 

O grande objetivo era evitar que uma linha de produção continuasse a produzir peças defeituosas — resultando em desperdícios de tempo e de recursos (onde ecoam novamente as noções de “muda”, “mura” e “muri”, originando perdas avultadas para a empresa. 

The Toyota Way 

Depois de múltiplos testes na fábrica de Honsha, o alargamento do sistema a todas as fábricas do grupo viria a acontecer em 1960.

Como demonstrado acima, a Toyota tem sabido adaptar e inovar os seus sistemas de produção ao longo dos tempos. Grupos de estudo e formação foram realizados em todo o Grupo Toyota durante o final dos anos 70 e início dos anos 80, com o objetivo de expandir ainda mais a aplicação dos seus conceitos fundadores. 

Desde finais da década de 80 e inícios da década de 90, o Sistema de Produção da Toyota foi adoptado e adaptado em diferentes culturas, a reboque da grande globalização da Toyota, tendo sido introduzidas várias inovações para acomodar os por vezes longos períodos de aquisição de peças locais. O Sistema de Produção da Toyota continua, hoje em dia, a tratar de novas questões sob a designação de “The Toyota Way". 

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