"A SGS ajudou-nos através da formação, claro, e também com um modelo Lean robusto." - Umberto Pellegri, General Manager Catraport
SGS: Qual o motivo pelo qual decidiram aderir à metodologia Lean? Já o queriam fazer ou aconteceu algo que vos fez tomar essa decisão?
Umberto Pellegri: A metodologia Lean faz parte da minha vida profissional há muito tempo, tendo trabalhado durante muitos anos em multinacionais americanas do setor automóvel. Ao chegar ao Grupo P&C Automotive, em particular à Catraport, quis replicar o sucesso que tive em experiências profissionais anteriores. Reconheci imediatamente que era necessário alterar a organização da produção da fábrica, orientando-a para uma maior produtividade e maior participação dos colaboradores na produção. Participei num Webinar da SGS sobre a metodologia Lean, ministrado pelo Rui Ferreira, Manager na SGS Productivity e soube imediatamente que era o que necessitava para a Catraport. Iniciámos o programa com um curso em “Green Belt Lean Manufacturing” envolvendo o nosso responsável de Produção e o responsável de Manutenção e Qualidade.
SGS: Como é que os colaboradores reagiram? Sentiram aversão à mudança ou aderiram facilmente a esta metodologia?
Umberto Pellegri: Tendo implementado projetos Lean em várias organizações, sabia que se o impulso viesse de cima e houvesse um forte compromisso da Direção da Empresa, a resistência à mudança seria muito pequena. Para além disso, é uma equipa jovem, qualificada, altamente motivada e com pouca experiência em “Lean Manufacturing”, portanto a adesão foi fácil. Sei que o meu compromisso foi muito importante para o sucesso desta mudança - primeiro é preciso acreditar e depois incentivar os outros a mudar. Atualmente, o tipo de trabalho que os colaboradores estão a fazer é menos manual e muito mais de pensamento, de controlo, de monitorização. O futuro técnico ou operador estará a gerir e a controlar a produção, e não ele próprio a produzir. Isto tem um enorme impacto na forma como vemos o Lean pois a maior parte da produtividade vem da máquina e é muito importante que o técnico tenha consciência da importância da sua intervenção.
SGS: Onde sentiu maior dificuldade na implementação da metodologia?
Umberto Pellegri: Na realidade não senti grandes dificuldades na implementação, porque com o Rui Ferreira, da SGS, houve sempre um entendimento perfeito. Talvez a maior dificuldade que senti, foi em explicar aos meus colaboradores a importância e necessidade de um consultor externo em Lean para nos guiar e fornecer um método. Como referi, tenho uma equipa jovem e motivada, fortemente orientada para resultados, que coloca muita energia no projeto, mas, como acontece sempre, há muita competição na obtenção de resultados e, por vezes, o consultor é visto como aquele que leva o crédito do trabalho desenvolvido.
SGS: Qual a fase do projeto que considerou estratégica para os resultados alcançados?
Umberto Pellegri: No projeto Lean todas as fases são estratégicas para alcançar um bom resultado. De facto, é essencial entender que o “Lean Manufacturing” não é a mera implementação de ferramentas, mas sim um sistema que dá sustentabilidade e, como tal, todas as ferramentas têm a sua própria relevância estratégica. Para nós, a ferramenta de maior relevância foi o “SMED”.
SGS: Que fase do processo de implementação considera mais crítica?
Umberto Pellegri: A expansão do processo de partilha de dados de um único GAP (Grupo Autónomo de Pessoas) para toda a organização, incluindo outros processos como Compras, Recursos Humanos, Segurança, Manutenção, Qualidade e Logística foi a fase mais crítica para nós. As pessoas tendem a não compreender que as atividades transversais têm um impacto na produtividade. Por exemplo, se a matéria prima não chegar a tempo e a produção não souber, teremos de parar, por outro lado, se soubermos atempadamente, podemos encontrar uma solução e não perder a produção. É importante que as pessoas percebam que é necessário trabalharmos em equipa. É um conceito básico, não é nada de novo, mas o mais difícil é colocar em prática.
SGS: Quais as principais melhorias que sentiram após as ações tomadas?
Umberto Pellegri: A implementação do primeiro GAP no departamento de Estampagem permitiu-nos dar visibilidade a todos os indicadores de produtividade essenciais ao nosso processo, estimulou a competição entre os vários técnicos atribuídos a cada prensa e desenvolveu um forte trabalho de equipa, para resolver problemas e encontrar soluções inovadoras. A implementação da ferramenta “SMED”, como já mencionei, permitiu-nos melhorar significativamente a nossa produtividade e a implementação dos 5'S, juntamente com uma organização estruturada da fábrica, permitiu-nos melhorar, também, o ambiente de trabalho.
SGS: Sentem que as equipas estão capazes de ser autónomas na continuação da implementação do projeto?
Umberto Pellegri: Acredito que a equipa está a assumir uma certa independência e capacidade para desenvolver o projeto de forma autónoma, mas também acredito que a figura de um consultor para acompanhar este caminho de mudança é sempre útil.
SGS: No futuro, acham que faz sentido replicar o modelo implementado para outras áreas? Se sim, quais?
Umberto Pellegri: Já iniciámos o desenvolvimento de um “roadmap” que engloba outras áreas, como a Manutenção e Logística. No entanto, acho que seria muito interessante desenvolver um projeto Lean também em processos transversais como Compras ou Contabilidade.
SGS: De que forma é que sentem que a SGS vos ajudou?
Umberto Pellegri: A SGS ajudou-nos através da formação, claro, e também com um modelo Lean robusto. Foi fundamental para mim compreender que devia apoiar e seguir o modelo na sua essência, sem tentar modificá-lo, tendo em conta as minhas experiências anteriores.
SGS: Em que aspetos o modelo de projeto Lean da SGS difere dos modelos que implementou anteriormente?
Umberto Pellegri: Os vários modelos de projeto Lean que implementei no passado focavam-se em três princípios básicos: Fluxo de Produto, Fluxo de Pessoas e Fluxo de Comunicação. Já o modelo da SGS é muito direcionado para a organização do trabalho, tem por base a criação do GAP. Creio que isto foi, ao mesmo tempo, a chave para o sucesso da implementação, mas também, no início, o maior desafio, uma vez que o GAP dá muito espaço à criatividade e desenvolvimento da Equipa.
SGS: Finalmente, como é que avalia, no geral, a experiência do projeto desenvolvido com a SGS e quais são os próximos passos para a Catraport?
Umberto Pellegri: O caminho Lean tem um início, mas não um fim, há sempre oportunidade de melhorar e as organizações modernas devem começar a habituar-se à mudança contínua. Por isso, a Catraport irá continuar a desenvolver o seu projeto Lean de forma a aumentar a sua competitividade e continuar a beneficiar da forte parceria com a SGS. A avaliação deste primeiro projeto com a SGS é muito positiva e tenho certeza de que é a empresa certa que pode oferecer à Catraport uma orientação correta e robusta no caminho Lean, com um modelo “win-win”, do qual eu tanto gosto.
Este foi um projeto de sucesso devido à equipa jovem, qualificada e motivada da Catraport que aceitou a implementação da metodologia “Lean Manufacturing” e a sua mudança intrínseca. Todas as fases do projeto foram estrategicamente delineadas com o objetivo de promover um impacto positivo na produtividade e alcançar um bom resultado. O modelo da SGS é fortemente direcionado para a organização do trabalho, o que permite uma maior criatividade e desenvolvimento da equipa, esta é a chave para aumentar a competitividade no mercado.
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